ZP: de bombero a fantasma

-    Ahora no aparece por ninguna parte. Y antes estaba en todos lados, no se perdía una.

-    Es que ha delegado funciones en sus colaboradores. Antes estaba siempre de bombero “apagando fuegos”. Y ahora parece un fantasma que no se le ve por ningún sitio.

Cuando un directivo realiza labores puramente operativas se tiene que plantear que necesita delegar.

Si  nos damos cuenta que el día a día de la empresa nos impide hacer nuestro trabajo de dirección es que algo estamos haciendo mal.

-    De todas formas dicen que todo pasa por él. Que no se mueve un papel sin que él lo sepa

-    El problema es que luego desautoriza a los suyos. Y esto les quita fuerza.

Delegar NO es decirles a nuestros colaboradores como tienen que hacer las cosas sino más bien que cosas hacer y que resultados deben ser obtenidos.

Para ello debemos dotarles de la autoridad y autonomía suficientes para realizar su trabajo. Pero sobre todo no olvidar que los últimos responsables seguimos siendo nosotros.

-    De esta forma se puede dedicar a lo que le hace falta al país, que no es poco.

-    Pero, ¿por que no lo habrá hecho antes?

El principal motivo de no delegar es por ejercer un estilo de dirección orientado a la tarea.

Además existen otros como miedo a perder el poder, falta de confianza en los colaboradores, pensar que nadie hace las cosas tan bien como él, pensar que delegar es una pérdida de tiempo y falta de capacidad para delegar.

-    Creo que se ocupa personalmente de temas que podría delegar y tiene temas abandonados ó en manos de otros que son muy importantes para el país.

-    Yo no se quien lo tiene que hacer, pero quiero que se solucionen los problemas. Para mí el responsable es él.

Una de las partes más importantes de delegar es que temas y a quien.

Una de las formas más habituales de decidir que temas delegar es tener clara la doble clasificación de tema importante/no importante y de tema urgente/no urgente.

En base a esta doble matriz y sobre todo en base al estilo de dirección ejercida, se decidirá si ese tema es delegable ó no. Pero esta clasificación es diferente para cada persona. Lo que para ti es delegable para mi puede no serlo

-    Al final cuando algo le sobrepasa ó no le gusta le larga el tema al mismo. Al calvete de la barba.

-    Con razón ha enfermado. Parece como si no confiara en el resto y los tuviera para cubrir puestos

Una de las casuísticas más habituales es la tendencia de delegar todos los temas a la misma persona. Esto el directivo lo suele enmascarar como que “es mi brazo derecho” (para los que somos zurdos sería un fracaso).

Esta actitud se puede deber a tres motivos. El resto de colaboradores no está preparado y no confío en ellos, organigrama muy vertical ó que el directivo se ha acomodado a darle los asuntos a la misma persona que siempre se los soluciona. Cualquiera de las tres situaciones es mala.

- Sus colaboradores toman decisiones y al poco tiempo dan marcha atrás. Lo que ayer no valía hoy si. Y al revés. No tienen claro el rumbo. Dan palos de ciego

- Es que creo no le han explicado correctamente los objetivos. Donde estamos y donde queremos ir.

Es el principal defecto a la hora de delegar. No se explican los objetivos. Hay que definir al colaborador perfectamente plazos, metas, objetivos y quizá lo más importante porque le hemos elegido y que esperamos de él.

- Pero lo que más me molesta es que se ponen en marcha medidas, acertadas ó no, y se quedan ahí.  No se les hace seguimiento, ó al menos no trascienden si los resultados han sido los esperados.

- Se da sensación de dejadez. Tanto a los ciudadanos como a los que se les ha hecho la delegación.

Una parte importante para la correcta delegación es tener mecanismos de seguimiento y supervisión que pulsen durante la ejecución de la tarea delegada. Es meter el termómetro.

Es básico corregir los errores con tacto y en privado.

Dependiendo de la forma en que el directivo se interese de lo que está sucediendo, dará buena imagen a su colaborador ó lo considere una falta de confianza

La mayoría de las personas aceptan y ven lógicos los controles como necesarios. Pero NO aceptan los controles sin sentido y que además interrumpen los procesos de trabajo.

De vez en cuando debes ponerte el mono de trabajo y tú mismo conocer de primera mano la realidad. Y además esto evita que los colaboradores se relajen en exceso.

Pero siempre sin interferir en el trabajo del colaborador.

El proceso de delegar consta de los siguientes pasos.

Que tema → A quien → Explicar objetivos → Transferencia autoridad → Mecanismos seguimiento → Comprobación resultados → Reconocimiento/corregir con tacto → Fomentar desarrollo y crecimiento del colaborador.

Hay que tener cuidado a la hora de delegar de no separarte tanto del pulso de la empresa que parezca que estás ausente. Te conviertes en un fantasma, nadie te ve.

- Oye, yo creo que ser un bombero, en ciertos casos, no está tan mal.

- Salvo que seas un bombero pirómano. Así lo definía su antecesor.

  Pero eso es otra historia….