Es lo que me decía mi amigo Pablo cuando nos encontramos en el parking de un conocido supermercado con los carritos llenos.
Tardas dos horas en hacer la compra, yo no tengo tiempo. Sobre todo en la carnicería, que lentos son.
Tienes razón es donde más tiempo pierdes, le confirmo.
En un sistema con problemas de capacidad, lo Primero y más importante es identificar el cuello de botella.
Capacidad es la medida de lo que puede producirse/prestar servicio en un determinado periodo de tiempo (clientes por hora, piezas por turno, mermas por tonelada, etc…).
En nuestro ejemplo sería el número de clientes atendidos por hora en la carnicería. Hay dos personas atendiendo. Mi amigo que es muy observador ha comprobado que se atiende a un cliente cada 10 minutos. Por tanto 6 clientes/hora.
La capacidad del proceso total queda definida por la del cuello de botella.
Es decir, si todos los clientes compraran carne (caso irreal), en el supermercado las cajeras sólo harían 6 facturaciones cada hora. Una ruina.
Esto es un ejemplo muy sencillo, ya que en la “vida real” se complica pues entran en juego muchas variables además de las capacidades de los procesos (capacidades humanas, tiempo de mantenimiento, mix de pedidos para máquinas multifunción, absentismo, etc…).
Algo tendrán que hacer. Hay veces que tienes que esperar mientras reponen las bolsas ó se quedan sin algún tipo de carne, me dice Pablo.
Lo que tendrían que hacer es que la reposición no la hagan ellos. Que cuando los que despachan vean que se les va acabando algo, con un timbre llamen a los reponedores y que estos les descarguen de ese trabajo. Seguro las colas serían menores.
Eso está bien, pero no creo que sea suficiente. Yo lo que haría es que uno de pescadería, que son dos, pasase a la carnicería, me dice convencido que esa es la solución mágica.
No se, no se… ¿Y si trasladas el problema a pescadería? Repetiríamos esta conversación dentro de unos días.
Tercero. Es importante elevar la capacidad del cuello de botella, pero siendo consciente que al hacerlo traslado el cuello de botella a otra parte del sistema. Hay que analizar si me conviene la ubicación de mi “nuevo” cuello de botella..
La propuesta de trasladar un chico de la pescadería a la carne, efectivamente elevaría el ritmo hasta 9 clientes/hora. Pero trasladaríamos el problema a la pescadería ya que con dos personas actualmente atienden al ritmo de 8 clientes/hora y pasaría a 4 clientes/hora. Las cajeras tendrían menos trabajo.
Lo que no entiendo es que tengan dos ó tres cajeras mano sobre mano mientras la carnicería está a tope.
Si la mitad de las cajeras ó de los reponedores tuvieran formación para atender en la carnicería, podrían ayudar cuando la situación lo requeriese.
Cuarto. Siempre hay otras partes del sistema que tienen capacidad ociosa. Se debe subordinar el resto de los recursos a las necesidades del cuello de botella.
Quinto. Analizar el sistema con periodicidad. Si se detectan problemas de capacidad volver al primer punto.
Le damos mucha importancia a las capacidades de las máquinas/servicios a la hora de la inversión, pero muy poca a la capacidad de proceso completo.
Y éste es el que nos hace triunfar ó fracasar con los clientes. Cuando se producen los primeros retrasos, es cuando analizamos.
Quiza ya sea tarde. Ya nos han colgado el cartel de impuntuales
Entonces, me dice Pablo, siempre va a haber un sitio donde haya “atasco”. Y si se actúa de nuevo se vuelve a desplazar el problema. No tiene solución.
Salvo que….lo traslades al principio ó al final del ciclo. ¿Para que? Amigo mío esa es otra historia…
Has puesto el ejemplo con Mercadona, pero esta misma gestión que indicas en el post, la están utilizando en Carrefour y aunque en la teoría quede muy bien las llamadas polivalencias...de que sirve que desaparezcan las colas en cajas por ejemplo, si después no hay reponedores para sacar la mercancia a la tienda. Es como matar moscas a cañonazos. Complicado tema esto que planteas.
ResponderEliminarEn primer lugar muchas gracias por tu comentario.
ResponderEliminarLo que yo intento explicar es como hay que actuar en los casos en que la demanda supera la capacidad y por tanto se generan cuellos de botella que provocan parones, retrasos y en definitiva descontento del cliente. El ejemplo de Mercadona lo he usado por hacerlo más ameno.
De todas formas decirte que podría ser una solución lo de los reponedores siempre y cuando esta solución no provoque otro cuello de botella (como tú planteas). Pero siempre tienes que actuar sobre el cuello de botella, primero minimizándolo y si sigues con problemas, desplazarlo hasta el proceso que te convenga para no crearte problemas de suministro.
Espero verte de nuevo por aquí.
En todo este proceso topamos de nuevo con el eterno problema del personal y su posible posición estática. Chocamos con dos problemas en este nivel: en primer lugar la ausencia de cualificación profesional y, en segundo lugar, estructuras rígidas como consecuencia de la aplicación de convenios colectivos, en muchos casos sectoriales (como el de Grandes Superficies o Supermercados) que no responden de manera exacta a las necesidades de las propias empresas del sector. Todavía hay personas que en los procesos de negociación, en el que se pueden contar con diversos instrumentos que la norma laboral nos facilita como elementos de flexibilidad; que se empeñan en definir categorías profesionales cerradas, que ignoran los fenómenos de movilidad funcional o que renuncian, como adelantabas, a un posible pacto de polivalencia funcional. Por ejemplo, en determinados procesos de negociación se ha incluido la denominada "cláusula de saturación" por la que los trabajadores aceptaban realizar cualquier tarea distinta a la suya (si tiene aptitudes profesiones) una vez que había concluido las propias hasta la finalización de la jornada o bien, pasar de una tarea a otra en supuestos de incremento de la demanda en un punto determinado. Es evitar, como decíamos, tener personal mano sobre mano. Pongo otro ejemplo: vámonos al fin de semana, ¿no hay mayor demanda durante ese período de tiempo? ¿para qué quiero entonces un personal 8 horas de lunes a viernes? Pues resulta que está el trabajo a tiempo parcial (podría tener a trabajadores sólo para fines de semana con derecho a incentivos en la contratación. Me puedes decir que no quieres aumentar la plantilla, que no la quieres redimensionar y yo te digo, no hagas eso, repártela bien y, en último caso puedes externalizar. En resumen, se pueden reducir costes y mejorar el servicio si se plantea una buena política de personal.
ResponderEliminarAnte todo agradecerte el comentario que por cierto me parece muy acertado.
ResponderEliminarHablar de operaciones sin escribir un ladrillo sobre teorías, procesos, etc... no es fácil. He utilizado el símil de Mercadona, que no ejemplo, para explicar que tenemos que hacer cuando tenemos más demanda que oferta y no puedo atender "mis pedidos" por falta de capacidad.
Quizá con un ejemplo de una fábrica, como algunas en las que he aplicado lo del Post, sería más instructivo.
La visión que tu das sería el punto siguiente a lo de post. Es decir, es lo que plantearía el director de RRHH al gerente cuando el director de operaciones da "su solución" al problema de los retrasos en los pedidos.
Espero verte de nuevo por aquí.
Por eso entiendo fundamental el clima laboral y la comunicación interna. Es indispensable que exista un grado de conexión y entendimiento entre el Gerente o Director Financiero y el Responsable de RR.HH. Si se sabe gestinar el capital humano de manera correcta puede suponer, a nivel de costes, de productividad, de eficacia... uno de los pilares esenciales para la buena gestión en general.
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